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重磅发布 | 危难时刻显韧性,化危为机向未来(中)

发布时间: 2020-09-03 02:23:25   作者:本站编辑   来源: 本站原创

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 2020年开篇_ 之际,“新冠”疫情席卷而来,全球经济由此受到不同程度的影响,每家企业身处其中,采取不同办法积极应对。这场突如其来的“大考”也引发了我们更长远的思考,彩票平台1分钟开奖联合其会员企业——国际知名领导力顾问公司史宾沙(SpencerStuart)——以外资企业在应对这次疫情中的有效举措为起点,探讨与总结如何加强组织力和领导力以更好面对充满不确定性和瞬息万变的未来。

 

“养”兵千日,用兵一时

 

 

我们采访的九家企业在中国约共有四万六千位员工,我们采访时听到的是只有三位员工在武汉被感染,后来也很快恢复了健康。这些外企,比如米其林和帝斯曼,都是百年老店,在如何应对危机方面有深厚的经验和成熟的机制。无论是米其林、帝斯曼,还是奥特斯、赢创,都建有现成的危机管理体系和危机处理团队,日常也定期做各种应急演练,所以在新冠疫情爆发后,比较能做到有条不紊。 

 


被采访的企业,基本上都有相当优秀的价值观和企业文化,比如“以人为本”、“员工关怀”,比如“透明”、“信任”,比如与客户和合作方共享、共生,这些都有利于在危机情境下凝聚各方力量,共度难关。

我们走访的几家制造型企业,平时就把员工安全放在首位,当此次需要投入防疫战斗时,就显得比较从容。赢创的夏赋良先生认为,作为中国总裁及业务负责人,在安全防护方面,应该做到如履薄冰、居安思危、有备无患。赢创的应急预案中就包括了全球性流行疾病,在重要的生产基地始终备有个人防护用品,公司平时也定期做内部审计与演练。

奥特斯的潘正锵先生也提到“关怀员工”是公司价值观,平时就很注重,在这次疫情中就更加突出。他们在1月6日就通过微信平台向全体员工发布武汉出现不明病例,提醒大家“要当心”。员工陆续返工需要隔离,公司安排入住防疫酒店,专_人照顾起居饮食。针对因隔离而产生不良情绪的员工,公司也安排了一系列的安抚措施。后来又专_门给身处湖北的员工寄健康包。疫情期间,去往湖北的快递不顺畅,为了每个员工可以早点拿到,公司还做了专_门安排,员工收到时都很感动。当复工时,只有在湖北的100多位员工还回不来,考虑到他们一定很着急,还可能会担心被公司嫌弃,管理层就给全体员工传达很明确的意思,他们是公司一份子,欢迎他们早点回来,后来也安排核酸检测,让所有人放心。

帝斯曼的蒋惟明先生告诉我们,面对突发疫情,1月21日,帝斯曼中国管理层召开了紧急会议,发布了确保员工安全的指导措施,并立即建立了内部跟踪汇报机制和紧急应变小组,密切监控发展变化的疫情。帝斯曼的抗疫行动与其一贯践行的“3P基本原则”一脉相承,即人(People),地球环境(Planet)和利润(Profit)。公司本身也有一套很成熟的安全、健康与环境(SHE)危机管理体系和流程。

米其林的伟书杰先生的第一反应也是保护员工。在最初的两周时间里,他们基本没有考虑业务和业绩。他们把政府补贴的钱都发给员工,还专_门给在武汉的员工发了特别奖金,以帮助他们和家人。后来也调低了个人业绩目标,以减少员工可能承受的压力。

 


米其林大中华区总裁伟书杰先生

米其林中国积极参与抗疫行动

 

 

“快速反应”是不二的行动选择。
 
基本每一位采访者都谈到公司的快速反应。

“在元月23日我们就由中国总部主导成立了应急小组,由HSE、HR、政府事务、传播、IT、行政设施部等8-9位负责人组成,三五天后就发觉这件事影响到每个人,于是又把四个集团的业务领导和全国二十一个厂的厂长都加入进来。最初的四周我们每天都开会,确实有很多事情要讨论。”霍尼韦尔的张宇峰先生介绍说,“中国总部协调发挥了四个业务集团的合力,在这次抗击疫情中尤其体现了这个作用。”

奥特斯的潘正锵先生提到快速反应背后也有组织结构上的支持。他们公司HSE部门是直接向他汇报的,医务室则直接归属于HSE部门管理,因此遇到紧急情况不需要多层级汇报商量,很多事情可以很快做出决定。

卡博特的朱戟先生也表示,对于化工公司,平时就是把安全放在第一位,所以防护用品常年配备。此次疫情中,最令他印象深刻的在于中层管理人员的敬业和钻研精神。各个工厂的总经理们非常快地找来各种资料,相互分享,一个包括很多管理细节的SOP很快就做好了。接着还做了一个简洁明了的“仪表板”(Dashboard)以管理所有产品的订单、库存、出货和运输状况。后来这些管理工具还都分享给了别的国家的工厂。

 

 

卡博特公司资深副总裁兼亚太地区总裁朱戟先生

 

 

米其林的伟书杰先生表示,春节前他在媒体上看到武汉有不明原因肺炎的报道后,便给员工发放了口罩和消毒液。同时,在1月26日,又决定给武汉市慈善总会捐款。米其林是中国轮胎橡胶行业第一家捐款的企业。
 
运用科技手段,收集和分析信息。
 
我们采访的所有公司都提到数字化技术对于了解疫情发展、员工健康状况、以及给、恢复生产所带来的极大的促进作用。

霍尼韦尔的张宇峰先生蛮自豪地告诉我们:“在运用数字化手段方面,我们讲给全球总部听,他们都很羡慕。我们IT部门非常快地用微信把一万多名员工连结起来,要求48小时以内报告个人情况。结果48小时里面回复率95%以上。1月26日我们就知道有162位员工在湖北,本来是只有38位员工在湖北工作。所以第一时间我们就收集了员工的信息,这对于后来的工作很有帮助。第二方面就是通过这个渠道我们后来每周有三四次不同的通知,包括告诉大家各种防护手段。第三就是组织复工的时候也发挥很大作用,因为当时各地政策都不一样。2月10日我们21家厂中的18家就全面复工,3家部分复工。很快所有工厂100%复工。”
 
发挥跨国公司优势,利用全球资源共享。
 
采访中我们听到很多故事是1、2月跨国公司从全球各地给在中国的公司寄口罩等防护用品,到3、4月份中国团队给全球其他地方寄防护物资,充分体现了跨国公司的优势。当然,更重要的是经验共享。

霍尼韦尔中国总部于2月24日组建了针对日本和韩国如何防疫的应急工作小组,每天都会和日本和韩国的领导团队开会跟踪疫情发展动态以及讨论如何在更好地保护员工同时不影响办公和生产。“因为中国区在防疫措施方面累积了大量的经验,主要是生产线上的安排,比如在工人比较密集的情况下如何降低感染风险。这些经验对国外都很有借鉴意义。”

高频透明的沟通,让员工保持统一的认识和对前景的信心。
 
及时透明的沟通也几乎是每位CEO都认为在这个过程中非常重要的。帝斯曼的蒋惟明先生还特别提到,2月15日正好是新老全球总裁的交接班日。他们特意录制了视频讲话,其中有一段就是讲到病毒不分国界,抗击疫情需要全球人民团结。当时病例主要还在中国,许多国家与中国断航,两位总裁的发言给了中国员工很大鼓舞。

迅达的施达毓先生告诉我们,“有段时间,我们管理层每天开会,_ 之后把我们讨论的内容和决定一直传递到最基层的员工。我认为让所有人知道情况非常重要。复工的那天,我和管理团队一起制作了一个视频,就是想让大家知道,我们每个人在这里,我们都回来了;业务在恢复,工作有保障,生活会继续。我认为给大家信心很重要。”

 

 

迅达施达毓先生接受黄峰会长和丁海英女士的采访

 

 

富士胶片的武冨先生表示,除了每天都把应急管理委员会的沟通纪要发到每个部门,他们还有专_门的内部微信沟通平台,员工可以及时了解公司的情况和对策、讨论相关的问题。这也是好几个公司都提到的做法。
 
关注上下游的供应商和客户,维护产业生态的健康。
 
此次疫情对企业的供应链管理也是一次考验。企业不仅要关注自身,还要关注上下游整个生态的健康。就说复工,前面提到霍尼韦尔2月10日就有18个工厂全面复工,很快面临的问题就是要确保整个供应链是畅通的。有些供应商比较小,被关注的程度比较低,靠他们自己可能2-3星期都无法复工。当时霍尼韦尔就出面帮他们去与政府去沟通,说明这些原料和产品是关键的、必要的,否则霍尼韦尔的整个供应链都要停下来。

供应链生态的健康有两方面需要关注,一是平时选择供应商时,就要关注供应商对员工安全防护问题,这是可持续的问题;另一个就是运营风险,就是我们常说的“不能把鸡蛋放一个篮子里”。这次疫情前,全球供应链通过二十多年的调整已经高度依赖中国,当疫情爆发_ 之初中国停工时,造成供应保障的问题,于是引起了各国的密切关注,尤其后来牵涉到口罩等防护用品的供应问题。所以撇开政治因素,企业都需要重新审视供应链的运营风险,政府对于国计民生产品的供应也不得不关注。

迅达中国有些客户项目是在国外,中国停产的时候施达毓先生非常担心会影响到那些项目,他们几乎每天和客户沟通对照项目一个一个看进度。复产后,首先处理海外供货问题,后来物流也跟上。


未完待续,欢迎持续关注!

 

 

 


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