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重磅发布 | 危难时刻显韧性,化危为机向未来(上)

发布时间: 2020-08-27 07:37:39   作者:本站编辑   来源: 本站原创

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重磅发布 | 危难时刻显韧性,化危为机向未来

 

 

 

在2020年开篇_ 之际我们遇到了“新冠”疫情。每家企业身处其中,受到了不同程度的影响,采取了不同的应对办法。这场突如其来的“大考”也引发了我们更长远的思考。彩票平台1分钟开奖联合其会员企业 — 国际知名领导力顾问公司史宾沙(SpencerStuart)— 以外资企业在应对这次疫情中的有效举措为起点,探讨与总结如何加强组织力和领导力来更好地面对充满了不确定性和瞬息万变的未来。
 
今年四、五月间,我们深度走访了九家在沪跨国公司的中国区CEO。他们_ 之中既有供应抗疫医疗用品的公司,也有一直坚守、不间断服务客户的企业,还有受疫情冲击、不得不关闭部分零售门店的企业。他们中有的在华拥有几百名员工,有的则是上万名员工分散在几十个生产基地。在与他们每一位的交流中,既可以感受到一月底二月初时他们所面临的“风雨欲来”的严峻形势,也可以感受到几个月后,他们取得阶段性胜利后的那份自信和笃定。当然现在的他们已经投入了到另一场复苏振兴业务的“战役”。

 

 

 

 

 

 

他们也曾是“逆行者”



 

采访过程中,给我们留下深刻印象的不仅是CEO们的真知灼见,还有他们自己在这期间的经历。

 “我回到日本本来是要去总部开会。鉴于当时中国的疫情,总部通知我不要去公司,于是我当即决定回上海。1月29日从东京回来的飞机上没有别的乘客。也就是在那天,日本政府安排了第一架包机从武汉撤侨。”富士胶片的中国总裁武冨博信先生笑着告诉我们。“第二天一早我来到公司,一个人坐在那里开始想,我们要做些什么。随后我把我们团队领导层都集合起来,大家在白板上列出所有的事情。”讲到这里,他还兴致勃勃地给我们看手机里当时拍下的“涂鸭”得密密麻麻的白板。这些文字后来被整理成危机管理手册,不仅指导他们在中国的行动,也分享给富士胶片总部和在其他国家的分部。

“虽然是春节假期,当我意识到这可能是一件大事,第一个本能反应就是要归位。在年初四,我就一个人先于家人从新加坡回到上海。危机发生时,作为领导,一定要知道自己的位子在哪里。”卡博特公司资深副总裁兼亚太地区总裁朱戟先生给我们回忆他当时的经历。

奥特斯中国董事会主席潘正锵先生在元月2日就意识到需要关注当时武汉出现的可疑病例,所以特意在春节前安排给回家过年的员工发放口罩。他自己在春节假期间每天和疫情应对小组进行视频讨论,布局防疫措施。假期一结束他就从新加坡回到上海。他说,他回到公司,员工才觉得这里是安全的。奥特斯公司在中国有约八千名员工,关于如何平衡防疫和复工,对这家高端半导体载板和印制电路板制造商而言不是一个简单的决定。需要考虑的不仅仅是安全问题,而是生产线的有近百个制程,每个都很独特,不是每个工人都可以被随便调动的。如果开工,就需要确保有足够的员工,能保障连续24小时生产。

 

 

 

奥特斯中国董事会主席潘正锵先生

 

 

 

而对于米其林大中华区总裁伟书杰先生和他家人,“我们刚来上海半年,很期待在上海过春节,本来已经制定了一个深度游览上海的完美计划,结果大多数时间在家里的厨房度过。”他幽默地告诉我们。当时有不少外国人选择回自己国家,他夫人也问是否要带孩子们回法国,他非常肯定地回答No。“我们来到中国,这里就是我们的家,我们哪里都不用去。”搬来中国_ 之前他们曾居住在俄罗斯,他希望不管到哪里都可以真正“落地”,为这个国家做些事情。

无独有偶的是迅达中国的CEO施达毓先生。他们家本来要去西安过春节,临行前一天根据当时的形势决定留在上海,后来也没有回美国。他清楚地记得,在大年三十的晚上,他发出第一封给总部的邮件,反映在中国可能面临的情况,要求总部启动全球采购以为中国提供口罩。他们在中国有一万多名员工,除了工厂还有分布在全国的200多个配件中心的人员和客户服务团队,全年无休地为电梯客户提供及时服务。后来,总部及时调集了二百万只口罩到中国。

往往特殊时期更能彰显领导力 —是否在一线,是否身先士卒,如何处理自己的安全问题,这些都直接关乎团队和员工对领导的信任。而特殊时期,信任是领导力得以发挥的基本保障。

管理“危”,抓住“机”



 

我们和CEO们的谈话一般从疫情控制开始,但都很快地转入了与业务发展有关的话题,气氛也随_ 之变得活跃。业务受疫情影响较小、业务量很快恢复的企业,往往在疫情爆发前已经完成了转型,比如米其林,这些年大力发展B2C业务,做大替换胎市场,打造“驰加”汽车售后服务品牌,建立全国线下门店网络,针对轮胎的全生命周期提供一揽子服务等。由此,受整车企业业务下滑的影响较小。

时任帝斯曼中国总裁蒋惟明博士认为这次疫情再次证明,帝斯曼从一家大型化工公司的转型为一家聚焦营养、健康和绿色生活的全球科学公司是适应了时代的趋势。他认为,疫情是对一家公司的危机管理能力和文化理念的测试,也是对一家公司是否真正具备生命力的考验。“帝斯曼从十多年前开始转型,在原料制造手段不变的基础上,业务宗旨转变为满足客户体验。在B2B2C的价值链上,我们关注中间B怎么到C。从我加入这家公司到目前的14年以来,坦率地讲,帝斯曼的面貌发生了巨大的转变。我来时认识的老员工基本都不在这个公司了。现在的新员工也无法想象以前的样子。我觉得一个公司真正需要的是不断转型的原动力。其中,最主要的就是如何看待市场,如何判断市场发展的趋势,怎样找到自身的定力。这个定力就是基础能力(basic competency),既不是追赶时髦,也不是去炒作概念。”

迅达中国CEO施达毓先生兴奋地告诉我们,2月14日就接到西安地铁打来的询问业务安排的电话。他说,没想到大家复工这么快。同时,这次疫情也加速了人们行为的改变,_ 之前他们已经在研究电商对于未来产品组合的影响。疫情期间,在家办公成已为趋势,他们也要加快对目标客户群的调整,并研究新的需求,比如,未来居住面积扩大可能对住宅电梯产生怎样的影响。

奥特斯的潘正锵先生也表示,作为一家高端半导体封装材料制造商,新冠疫情对产业链造成一定影响。面对危机,谁能快速响应,快速复工,调配上下游生产资源,及时响应客户需求,谁就能够因势利导,开拓崭新的商机。即便在市场需求整体疲软的当前,该公司仍持续收到来自客户新项目的样品需求和技术诉求。企业中期战略规划与制定也在紧锣密鼓地开展着。

索尼中国董事长兼总裁高桥洋先生用非常流利的中文告诉我们:“在当前急剧变化的业务环境中,如何寻找索尼的增长机遇?我认为主要有两个方面:一方面是由新消费需求的激增带来的销售机会,另一方面是工作方式的变化带来的效率提升。疫情催生了人们新的生活习惯,如各种在线业务和服务等。我们要及时了解市场变化和消费者潜在需求,创造并引领消费需求。另外,工作方式的改变也令我们重新审视工作流程和效率。在这些领域,技术都扮演着非常重要的角色。我们希望加快开发和利用技术以为新的消费需求和工作方式的提升提供助益。前面讲的在线服务包括在线教育、娱乐、健身,以及新的销售渠道。索尼的新产品发布很多已经改为直播形式,或尽可能多地用短视频代替文字信息,因为消费者已经习惯以这样的方式接受商品信息。”由于疫情,索尼很多零售门店受到影响,但是线上的业务在增长,比如耳机,大家都在家,为了不互相干扰,都戴上耳机,所以需求在上升。高桥先生还列举了好几个产品趋势的例子,足见抓住发展机遇是这位掌门人当下最关注的问题。

 

 

 

彩票平台1分钟开奖会长黄峰(右三)、索尼中国董事长兼总裁高桥洋(右二)、史宾沙公司全球合伙人丁海英(左三)、彩票平台1分钟开奖常务副秘书长李洁(左二)

 

 

 

而对于富士胶片来说,变化和冲击一直都在。二十年前由于数码相机的兴起与普及,公司的核心业务摄影胶片迅速萎缩。富士胶片随即进行了大幅的企业转型和改革,通过多年来在摄影胶片领域积累的技术推进企业的二次创业。即使到现在,他们仍处于转型过程中,其事业领域涉及医疗健康、高性能材料、电子影像等,在中国就拥有约十五条业务线。目前,传统的医用X光胶片仍是企业的一主要业务,通过与其他供应商合作来服务于各大医院。疫情_ 之后,武冨先生认为更加需要创新意识。中国市场不同于其他国家,它非常独特。他认为最重要的不是怎样去销售,而是怎样通过富士胶片的产品和服务去解决客户的问题。

米其林的伟书杰先生也认为中国充满了机会,中国市场正从追求数量转到追求质量,这为高端产品提供了很大发展空间。米其林在中国制造最先进的产品,沈阳工厂生产的高科技轮胎直接供应特斯拉在上海工厂。此外,米其林不只是定位于卖轮胎,而是提供服务解决方案,比如和航空公司合作按降落次数计算轮胎费用,与公交车公司按里程谈判轮胎服务协议;和经销商也改变关系,使得公司可以更好掌握终端客户和每个轮胎的数据。

对企业而言,有时危机无法避免,行业发展也有其周期性的波动。但我们可以观察到这些企业掌门人积极应对的态度、发现机遇的眼光以及脚踏实地的作为。同时,他们也致力于为员工创造开放、探索的氛围。

信任是CEO们发挥领导力的基石



 

当我们听着CEO们讲述当时为抗击疫情所采取的各种行动,我们也感受到他们背后来自总部、员工、客户及供应商的信任。

赢创大中华区总裁夏赋良先生在采访一开始就提到了公司价值观在此次抗疫过程中所发挥的作用。“我们讲的信任不仅是管理团队间、员工和上司_ 之间,还包括和合作伙伴和供应商间的相互信任。”“我们第一时间采取了很多措施,而在这样的紧急情况下我不需要向德国总部逐一请示。我在第一时间和亚太区总裁通了电话,告诉他我们要准备采取一些严格的防护措施,他就说‘You have my full support(我全力支持你)’。他相信,我们所采取的措施正是为了保证我们的生产经营活动能够顺利进行。万一有员工感染,我们生产活动反而要停下来。作为区域管理团队,我们拥有对地区事务的广泛授权,尤其当我们启动全球大流行病应急预案的情况下更是如此,不需要再层层请示。当然,有授权就要承担相应的责任。”

 

 

 

赢创大中华区总裁夏赋良先生

 

 

 

米其林的伟书杰先生也坦言:“我在公司18年,总部对我还是有一定信任和授权,我知道什么需要汇报请示,什么时候不需要,况且一开始总部根本不清楚我们这里发生了什么。同样对于全国各区域市场,作为中国区的总部,我们也一样选对人就充分授权。”

中国已经成为很多跨国公司最重要的海外市场,中国区CEO总裁的任命可以说是总部一项非常关键的决定。CEO们不仅战功历历,也无疑深得总部信任。我们这次采访的九位CEO中有六位已经服务本公司近20年或超过20年,另外三位在5至15年间,而且都有负责过多个国家市场或某业务线全球市场的丰富经验。长期以来建立的信任在最关键的时候发挥了核心作用。帝斯曼和米其林都提到,集团让本地管理团队拥有一定的决策权非常重要,这令他们在危机爆发时能独立、快速地做出决定。同样,中国管理层也要让地方管理团队有一定权限。

非常时期,企业文化是定海神针



 

企业文化是企业的灵魂,其核心是企业价值观,它决定了一个组织的行为,在非常时期更是如此。索尼中国的高桥先生告诉我们,公司文化对他已经像是空气,真实存在且习以为常。从他的谈话中我们强烈地感受到索尼以人为本、鼓励创新、注重开放思维的企业文化。高桥先生介绍,疫情期间,索尼全球CEO常常通过博客等方式和大家保持密切沟通。每次沟通的结尾都是同样一句话:请员工首先保护好自己和家人的健康。在谈到可能的变化时,高桥先生强调公司的决策都是通过员工调查、征求大家意见后做出的决策。采访过程中,他讲得最多的是如何顺应消费者变化,加快产品和市场开发,推陈出新。

霍尼韦尔中国总裁张宇峰博士提到,霍尼韦尔旗下的一个集团生产N95口罩,所以给武汉和湖北医院捐赠了大量口罩。后来发现医院工作环境比较差,又捐赠了3000台空气净化器。这给员工带来了很大的自豪感!所捐赠的口罩、空净发货紧张的时候,办公室员工自发地加入,一起到仓库来帮忙,把货物搬到运输车上。One Honeywell是公司一直提倡的文化,这不仅体现在旗下四个集团的文化融合,也包括了员工和家人。

迅达中国的施达毓先生表示他们还保留家族企业的文化,考虑问题比较看长远。忠诚是双向的,所以危机发生时企业首先考虑员工的健康和安全,而不是管理成本或开始裁员。

奥特斯的潘正锵先生也提到企业文化在一定程度上是由上而下推动的。管理层的特质会影响到公司的表现。奥特斯中国拥有一个稳定的高层管理团队,因而能更好地贯彻始终如一的企业文化,带动人与人_ 之间的信任与了解。这种特质最终都会体现在公司业绩上。

富士胶片的武冨先生对于企业文化很有感触。“我来中国三年,始终强调‘自发地行动’。首先每个员工都应该积极思考清楚他的使命是什么?应该做什么?社会对我们的期望是什么?由于我们有40%的业务是医疗健康,所以在疫情初期我们收到很多医院的求助,希望我们尽快发货。面对医院的迫切需求,我们有的员工因为部分地区交通受限,最后自己开车650多公里把医疗物质第一时间送到湖北的医院。虽然我们的业务因为疫情受到了影响,但是我很欣慰大家都在做可以帮助用户的事情。于是,我们就讨论决定发特殊工资以奖励他们的行为。”

 

 

 

富士胶片中国总裁武冨博信先生

 


公司真实的文化不是贴在墙上的标语或在官网上的宣言,而是现实中鼓励了怎样的行为,重用了怎样的人才,从而形成员工的真实感受和理念,最后体现在关键时刻员工自发的行动。领导人是企业文化的最好的代言人。

未完待续,欢迎持续关注!

 

 

 


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